Разрешение, Конфликтов, Организации, Психологические, Условия, Конструктивного, Разрешения, Конфликтов, Организации, Большинство, Организациях, Разрешается, Участием, Третьих, Лиц, Под, Третьими, Лицами, Подразумеваются, Психологи, Друзья, Родственники, Просто, Случайные, Свидетели, Конфликта, Наиболее, Важный, Способ, Разрешения, Компромисс

Разрешение конфликтов в организации
Психологические условия конструктивного разрешения конфликтов в организации

Главная

Профессиограммы

Мотивация

Управленческая деятельность

Обучение персонала

Отношения и коммуникация

Сотрудники

Трудоустройство

В психологии есть большое количество вполне конкретных знаний, которыми описывается поведение людей. Этим занимается и новая наука, недавно получившая распространение в России — конфликтология.

К сожалению, под конфликтом часто подразумевают просто наличие проблем между людьми, хотя реально конфликта еще нет.

В развитии проблемы существуют три фазы: проблемная ситуация, когда мнение одного человека не совпадает с мнением другого; предконфликтная ситуация, когда вы ощущаете угрозу оскорбления или действия по отношению к вам и вынуждены принимать какое-то решение или осуществлять такую же угрозу или оскорбление по отношению к другому человеку и, таким образом, входить в третью стадию конфликта, или вы молчите и каким-то образом возвращаетесь к нормальному взаимодействию; третья стадия — это конфликт

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий. Первый признак конфликта — наличие противоречий. Проблема несовпадения мнений, интересов, взглядов и т.п. Второе — это наличие противодействий. Конфликт всегда характеризуется насилием (имеется в виду не только физическое, но и психологическое насилие). Если говорить о конфликтах межличностного плана, то к насилию можно отнести ущерб, нанесенный в процессе общения (некорректное поведение, оскорбления и т.п.)Третий признак конфликта — сильные негативные эмоции, возникающие у оппонентов и ухудшение мнения о другом человеке. Мы проводили исследования, в котором предлагали оценить различные качества оппонента до конфликта и после него. Как правило, оказывалось, что после конфликта характеристика становилась более негативной. Таким образом, если наличествуют все вышеперечисленные признаки — существует конфликт.

Перейдем теперь к причинам конфликта. Есть причины, связанные с общей ситуацией в обществе, в какой-либо отрасли промышленности, в организации

Существуют причины, связанные с руководителем конкретной организации (например, авторитарный стиль руководства). Ну и, наконец, проблемы, связанные с личностью оппонента. Таким образом, причины могут быть объективными, организационными, структурно-функциональными или социально-психологическими, личностными

Итак, мы подошли к основной интересующей нас теме — разрешению конфликта. Здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные нами после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Есть организации, где конфликтные ситуации просто игнорируют

Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта — потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта

Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения)Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем

Первый — это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Причиной конфликтов могут быть и психологические проблемы сотрудников, которые на первый взгляд не видны. Сегодня существует много действительно эффективных компьютерных программ и психологических тестов, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, степень мобилизации физических и психических ресурсов, текущий уровень психического здоровья, его эмоциональное состояние и т.д.

Например, Шкала самооценки эмоциональных состояний Уэсмана-Рикса определяет текущую оценку эмоционального состояния персонала. Шкала содержит параметры "спокойствие-тревожность", "энергичность-усталость", "приподнятость-подавленность", "уверенность-беспомощность".

Советуем также использовать опросник Басса-Дарки — это качественная и количественная характеристика агрессии и враждебности. Благодаря опроснику, вы сможет на ранней стадии выявить деструктивные тенденции сотрудника, его негативные чувства и оценки.

Анатолий Шепилов. Психологические условия конструктивного разрешения конфликтов в организации.

Статья предоставлена компанией HRC/Кадровый Клуб

Источник: РазвитиеБизнеса.Ру

http://uprav.biz/materials/upravlenie/view/698.html?next=2